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Les vagues de suicides à France Telecom qui connurent leur acmé en 2009 ont donné lieu à une médiatisation des problèmes de management qui existent au sein de l’entreprise. Les changements organisationnels mis en œuvre quelques années auparavant ont eu différentes conséquences au niveau salarial : délitement du tissu social, isolement, anémie, dépression et d’autres troubles psychologiques qui résultent des nouvelles politiques du groupe pour faire face à la concurrence internationale.Afin de cerner ce phénomène, France Telecom a demandé à un cabinet spécialisé d’intervenir et établir un diagnostic interne. Celui-ci mit en lumière certaines causes et effets sur le personnel que nous verrons ultérieurement ; puis formula des recommandations pour que l’entreprise puisse traverser cette crise managériale.

Son rapport souligne notamment que France Telecom n’a pas tenu compte des signes avant-coureurs comme les lettres de quelques travailleurs adressées aux managers exprimant leur malaise lié à leur poste ou à l’ambiance qui caractérise leur environnement. Un exemple parmi d’autres de « management dynamique »  est celui du directeur des magasins de l’est de la France qui a inventé le jeu des « flops boutiques » et ne peux s’empêcher de rabaisser ses collaborateurs les moins performants dans des mails pour leur signaler qu’ils font partie de la « flop zone » et qu’ils leur « restent jusqu’à la fin du mois pour disparaître de ce classement négatif. » Ce type de comportement irresponsable de la part de l’encadrement, par la suite sanctionné, reflète les tribulations négatives que peuvent vivre les salariés du groupe.

 

Les changements organisationnels

Les restructurations, réorganisations précédentes

France Télécom s’est de nombreuses fois réorganisée et restructurée depuis sa privatisation. Ces réorganisations ont donné lieu à d’importantes réductions d’effectif, à des changements de métiers et de culture.

Si nous nous attacherons plus particulièrement aux réorganisations ayant eu lieu durant période 2006-2009 au cours de laquelle a été mis en œuvre le plan NEXT, il convient cependant de faire un rapide retour sur les évolutions de la société qui ont succédé à sa privatisation.

Au cours de la période 1998-2002 France Télécom a acquis dans le monde de nombreuses sociétés, en particulier Orange en 2000, et elle est devenu le 4ème opérateur de la planète par sa taille. Elle s’est considérablement endettée lors de ces acquisitions.

De 2002 à 2005, France Télécom a dû chaque année rembourser entre cinq et quinze milliards d’euros. Face à cette situation, France Télécom a allégé ses charges et en particulier celles de la masse salariale. Ainsi durant la période 2001 à 2005 les effectifs sont passés de 146900 à 121000.

Le plan NEXT

En juin 2005, Didier Lombard PDG de France Télécom présente le plan NEXT (Nouvelle Expérience des Télécom), plan destiné à couvrir la période 2006-2008.

Le plan NEXT se caractérise par une stratégie dite de « convergence » qui vise à offrir au client un accès au service qu’il soit fixe, mobile, internet, TV etc…unique et intégrée. Cette convergence passe par le regroupement des activités de France Télécom sous une marque unique : Orange. Le plan s’accompagne du lancement de nouveaux produits, de la recherche d’une nouvelle image pour la société avec le regroupement sous une marque unique, il vise à améliorer le rendement, l’efficacité et la productivité du groupe, à augmenter le chiffre d’affaire. Deux axes essentiels sont retenus : supprimer 22000 emplois en 3 ans et renforcer les métiers dédiés au service client ainsi qu’aux nouvelles technologies.

Le plan NEXT a été une réussite financière, le groupe s’est désendetté, les dividendes versés aux actionnaires ont augmenté, le chiffre d’affaire a augmenté et les coûts ont diminué.

En termes d’effectif, les objectifs fixés ont été atteints, 22450 départs définitifs, 14000 mobilités ont été réalisées dont 7500 mobilités vers des secteurs prioritaires 5110 recrutements externes.

 

La gestion des ressources humaines et le management mis en œuvre dans le cadre du plan NEXT

Suppression d’emploi et mobilité professionnelles

Lorsqu’une entreprise supprime 22000 emplois, et fait changer de métier 10000 personnes, elle s’inscrit normalement dans le cadre réglementaire prévu à cet effet à savoir, la mise en œuvre d’un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE)et/ou d’un accord de gestion prévisionnel des emplois et des compétences. Ces dispositifs garantissent qu’un salarié ne sera pas muté sans son accord. Le pouvoir de gestion et de décision de l’employeur est ainsi tempéré et régulé. Or ni l’un ni l’autre d’entre eux n’ont été mise en œuvre au sein de l’entreprise.

En absence d’accord, le Groupe France Télécom a donc mise en œuvre de façon unilatérale les mesures prévues dans l’accord de mobilité et en particulier, l’obligation de reclassement et d’adaptation au poste pesant sur le salarié et les mobilités contraintes.

Cette mise en œuvre a été facilitée notamment parce que les 2/3 des salariés sont des agents de la fonction publique. Un fonctionnaire n’as pas de contrat de travail et rien n’interdit à son employeur, sous réserve de lui conserver son grade, son échelon et sa rémunération, de le changer d’emploi.

 

Le plan ACT : le volet ressources humaines du plan NEXT

Le plan ACT (anticipation et compétence pour la transformation) est la déclinaison en termes de gestion des ressources humaine du plan NEXT. Ce plan prévoit les objectifs en particulier le rajeunissement des métiers face au client, la décroissance de certaines fonctions et le remplacement partiel des départs naturel.

C’est dans le domaine client et en particulier les boutiques (vente de proximité), les services clients au téléphone, la gestion service client, le marketing sont identifiés comme prioritaires. A l’inverse le domaine des réseaux est un secteur à la baisse. Les métiers des fonctions supports sont également affectés. Le dispositif ACT traite les métiers en décroissance par des mesures de mobilités professionnelles que ce soit dans l’entreprise ou à l’extérieur de l’entreprise.

Le salarié est donc invité à devenir le premier acteur de son évolution professionnelle. L’entreprise accompagne le salarié grâce aux espaces développement et au contrat de développement personnel. Au sein des espaces développement, l’agent a en charge la recherche d’un nouvel emploi si son emploi est menacé.

En octobre 2006, le directeur exécutif RH met en avant le « cash programme » destiné à accélérer ACT. Sur le rôle des espaces développement il déclare « Le déclic se fait sur un projet, sur l’envie d’avoir une vie nouvelle, sur une frustration que l’on ressent chez France Télécom. » C’est donc sur le sentiment de frustration des travailleurs que la direction compte s’appuyer pour qu’ils se réorientent dans le cadre des espaces développement ou quittent la société.

Les effets des politiques organisationnelles mises en œuvre sur le personnel

La médiatisation de la vague de suicides chez France Telecom en 2009 mit en exergue les problèmes de management au sein de l’entreprise qui du réagir pour comprendre les origines et l’ampleur de ce phénomène; et mettre en place les mesures adéquates pour faire disparaitre tout ou partie des maux que rencontrent ses salariés. A la suite de cette crise, France Telecom décida d’externaliser son diagnostic interne par un cabinet spécialisé ; le groupe proposa trois cabinets aux syndicats qui retinrent Technologia.

Au mois de décembre 2009, Technologia rendit un rapport en deux parties : la première concerne l’analyse d’un questionnaire adressé à 102 000 salariés et la seconde présente une analyse documentaire.

Ce rapport sera complété par deux autres parties qui présenteront, d’une part, l’analyse des crises suicidaires et, d’autre part, l’analyse de 1000 entretiens. L’ensemble de ces rapports ont pour but de mettre en avant les mesures de préventions globales pour éviter d’autres actions autodestructrices

Analyse du ressenti des travailleurs

Un premier constat a pu être fait avant l’analyse des questionnaires, 77,9% de ceux-ci furent retournés complétés ; il y eu donc un taux de participation massif. De plus, une différence notable existe entre les managers et les non managers car les premiers ont répondu à 86% et les seconds à 75%.  Cette participation permet dans un premier temps de montrer la volonté des employés de France Telecom de s’exprimer et dire leur ressenti, mais permet aussi  d’apporter du crédit aux résultats de cette enquête.

Formation des managers et politique managériale

La formation des managers de France Telecom joue un grand rôle dans la situation de crise actuelle. Dan le cadre du plan ACT en 2006, 4000 managers suivirent une formation d’une durée de 10 jours durant laquelle ils apprirent à « mettre en  mouvement » leurs collaborateurs. Mettre en mouvement prend ici le sens de les pousser à changer de poste en interne ou externe (postes en dehors de l’entreprise) suivant les besoins de l’entreprise. Tout le processus de mise en mouvement est déconstruit : les phases émotionnelles que traverseront les employés et les effets sur leurs comportements ; les problèmes mentaux que vont rencontrer les salariés sont ainsi déjà identifiés et analysés. Le but de cette formation est donc d’informer les managers afin qu’ils puissent gérer au mieux les affects de leurs subordonnés et saper toute résistance.

 

 

Un autre module de cette formation intitulée « faire s’engager » met en avant les réactions individuelles sous un angle plus psychologique. Les causes de stress et les menaces sous-jacentes aux changements sont étudiées ; ce module met en avant le fait que certains salariés ne réussiront jamais à s’adapter.

En plus de cette politique par le mouvement où chaque manager doit mettre en mouvement ses collaborateurs (dont chacun devra disposer d’un projet professionnel) et les faire s’engager, s’ajoute une politique de management par les objectifs qui aspire à l’amélioration de la productivité de l’entreprise.

Les premiers constats

Le premier constat qu’il est possible d’établir à la suite de ce questionnaire est la désaffection des salariés pour le groupe France Telecom. En effet, lorsque 96% d’entre eux se déclaraient fier de faire partie de l’entreprise, ils ne sont plus que 39% à ce moment donné. Ce sentiment négatif à pour conséquence la perturbation des relations de travail.

De plus, 65% considèrent que leurs conditions de travail se sont dégradées fortement ces dernières années et 39% pensent que leur santé à subi parallèlement une dégradation. Enfin, 40% des salariés interrogés se sentent très fatigués  et stressés par leur travail.

Un facteur important mis en évidence par le cabinet Technologia en utilisant le modèle Karasek est le travail tendu, ainsi que ses effets sur les travailleurs.  En effet, le travail tendu influencerait leur efficacité et leur santé.  Les causes de cette situation ont été examinées en comparaison avec les moyennes nationales établies par une étude menée par le ministère du travail, intitulée Summer 2003. Ainsi, on peut constater que les salariés de France Telecom ont une charge de travail supérieure que les autres salariés, de 40% plus élevée ; un indicateur d’autonomie de 10% moins élevé.  Cette situation de travail tendu possède un impact plus important sur les travailleurs entre 45 et 60 ans, non encadrants, ayant une ancienneté élevée et travaillant au service client, à la distribution…

 

 

                           Fig. 1: Modèle théorique du stress et travail de Karasek (1979)

 

 

A partir de ce questionnaire, Technologia façonna une carte du risque chez France Telecom :

Cette carte met en évidence 3 facteurs de risque :

      Conditions de travail difficile, dysfonctionnement organisationnel, tensions au travail (charge et autonomie) ;

      Désajustement professionnel (mobilité géographique, inadéquation au poste de travail) ;

      Relations sociales dégradées (relations avec les collègues et le management).

En conclusion, cette carte montre qu’un quart des salariés de France Telecom est touché par au moins l’un de ces trois facteurs. Ces facteurs impactent les affects des salariés, à savoir le sentiment de reconnaissance au travail qui aboutit à une fragilisation psychologique et l’état de santé.

 

Ce ressenti varie selon le métier du travailleur, puisque les problèmes de santé touchent essentiellement ceux ayant fait l’objet  de mobilités et ceux affectés aux emplois front office (orientés vers le client).                          

 

Axes de changement préconisés par Technologia à la suite de l’analyse de ce questionnaire :

 

 

 

L’analyse documentaire

 

L’analyse documentaire se base sur les enquêtes réalisées par les CHSCT (64 rapports d’expertises entre 2005 et 2009), des PV de CHSCT, des ordonnances de TGI, des rapports annuels et bilans sociaux depuis 1999.

Les rapports des CHSCT se décomposent en trois grandes thématiques : les déménagements et la mobilité, les changements d’horaire et les métiers. Leurs rapports montrent que tous les types d’établissements de France Telecom sont touchés par des problèmes de santé au travail.

 

Ces rapports mettent en évidence la dégradation de la santé au travail qui est liée à :

 

 

Les rapports soulignent qu’un tiers d’entre eux ont été contestés par France Telecom devant un tribunal de grande instance ce qui tend à prouver que cette entreprise à tout fait pour garder fermer les débats sur les risques psychosociaux liés aux nouvelles conditions de travail.

 

Enfin, Technologia montre qu’il ressort de ces expertises un management confus :

      -Les objectifs assignés, quote-part des ventes qui s’ajoute à la rémunération et la comparaison de ces ventes individuelles conduites à de l’inquiétude ;

      -L’entretien individuel est vécu comme un manque de loyauté (mix projet pro et évaluation des résultats) ;

      -Outils de contrôle des téléconseillers jugés excessifs et non appropriés ;

      -Les managers ne sont pas suffisamment conscients des conséquences humaines

      –Aucune logique de prévention des risques psychosociaux n’est mise en œuvre en amont ;

      -Encadrement perçu comme autoritaire ;

      -Encadrement à des doutes (avenir pro, responsabilités, perte d’autonomie)

 

 

Causes principales de la dégradation du travail (que j’ai regroupé en 3 facteurs principaux) :

 

Les nouvelles perspectives pour France Telecom

France Telecom a donc entreprit une transformation majeure de ses anciennes politiques en recentrant l’homme au cœur de ses préoccupations en offrant plus d’autonomie, une aide à la prise de décision et à l’encadrement, ou encore une plus grande reconnaissance des compétences comme on peut le constater sur le tableau du nouveau « contrat social » de France Telecom. Celle-ci renforce les axes manageriaux par une charte de management et un réseau de managers (orange campus), car elle a compris ou semble avoir compris que la formation des cadres en ce qui concerne leur aptitude à gérer leurs collaborateurs en respectant leurs ambitions, leurs motivations et leur identité sont un facteur prépondérant dans la réussite managériale et le bien être de ses employés.

 

Nouveaux enjeux majeurs ont façonné le projet d’entreprise :

 

 

4 axes stratégiques :

 

 

Les femmes et les hommes d’orange : 1ère des priorités

 

 

 

 

Un nouveau contrat social pour France Telecom :                                                                                                      

 

                                                         

1.Politique de recrutement : 10 000 recrutements pour 2010-2012

2.Réseaux de managers animés par Orange Campus, indicateur social pour rémunération variable, objectifs plus collectifs, budget convivialité parcours de formation adaptée…                    

3.Plus grande visibilité sur les perspectives métiers, postes vacants publiés sur intranet, droit au projet professionnel…

4.Modules de formations en ligne, hausse budget informatique, aménagement locaux, Espaces d’écoute & d’accompagnement

5.Critères qualitatifs pour les rémunérations (compétence, engagement  & performance), indicateur social

6.Plus de 170 nouveaux postes RH

 

Je suis un blogueur passionné par le marketing digital et le domaine IT. Après avoir travaillé dans le E-commerce et le Cloud computing, je mets à présent mes compétences au service d’une compagnie de retargeting. J’effectue des missions de freelancing pour des sites qui concernent l’industrie du SaaS et du Webmarketing. Enfin, j’aide différents types d’entreprises à développer leur présence sur le web. Les articles que j’écris reflètent uniquement mes opinions personnelles.

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